案例评析:赞扬与质疑并存 CIO的ITIL之惑(3)

吃透流程，化繁为简
陈仲亿 赛迪顾问公司高级咨询顾问
ITIL只是一种全面的IT服务管理的框架标准和方法论，IT服务管理也没有固定的范式可以照搬硬套，国内企业在IT服务管理的具体实施中，首先要根据实际情况，吃透流程。初看到这个案例，让我想起了国内企业在刚开始学习和借鉴发达国家先进管理经验的一些例子。这些例子与案例中CIO李学刚遇到的情况有几分类似。在中国刚开始贯彻实施ISO9000标准时，标准要求必须对采购过程进行控制，包括对供应商的评价，建立供应商名录。因此，有些企业在建立ISO9001质量管理体系时，不区分采购物资对生产影响的重要程度，对所有的供应商都建立了名录，甚至连采购办公用铅笔和拖把的商家也列进供应商目录里，进行评价，这大大增加了许多不必要的工作量。
还有，ISO9000标准要求，最高管理者应提供向员工传达以客户为关注焦点的证据，不少企业理解为证据就是要留下书面的记录，于是上级向下属员工传达文件精神时，都要求员工必须签字，作为传达文件的证据保存。于是得出结论，ISO9000标准将简单问题复杂化了，不适用。这些都是典型对标准没有充分理解或片面理解造成的后果。本案例中CIO李学刚的困惑，也是属于这种情况。
实施ITIL因地制宜
ITIL来自国外的最佳实践，它的出现，在时间上并不是很长，它确立了以流程为中心的IT服务管理方法，通过实施ITIL，可以给企业的IT管理带来诸多好处，如可以减少重复和冗余工作；可规范工作流程等。正因为ITIL能够给企业的IT服务管理带来有益的帮助，引起了IT业界众多相关人士的关注。然而，在ITIL具体实施过程中，有些企业未能充分理解ITIL的真正本质，照搬标准，或者完全按照其他企业的做法来实施企业的ITIL建设，而不管自身企业的实际情况，最后出现了案例中CIO李学刚遇到的困惑。ITIL本质上是一种方法论，它列出了各个服务管理流程的“最佳”的目标、活动、输入和输出以及各个流程之间的关系。但并没有说明具体的日常运营活动。其重点是保证流程实现应有的功能并与其他流程相协调。至于具体怎样实现这些功能，组织应根据实际需要采取不同的方式。或许正因为没有给出具体的操作步骤和方法，不少企业在实施ITIL流程管理时，便将流程片面理解为任何事情，不管其大小、重要程度、紧急与否，都按照一个流程模式执行，这样，肯定造成为了“流程”而“流程”，最终失去了流程的意义和价值。正如案例中谈到的业务部门要求修改SAP R3报表标题，对于这样一个简单的需求，中间却需要经过这么多繁琐的过程，往往会遭到来自业务部门和IT部门的双重抗议。这里有两个问题需要关注，第一，是否所有的变更都必须经过变更管理流程进行控制；其次，如果是，是否所有的变更都遵循一个程序和一样的活动环节。对于前一个问题，我们说，应该属于变更管理范围确定的过程。在确定变更管理的范围时，我们要避免出现变更管理过度的情况。在实际运营中，有许多变更是常规性的，单个的常规变更发生时，无须送至变更经理处进行审批，直接进行变更的执行。常规性变更其程序和步骤也预先规定好了，比如修改报表标题、创建一个用户ID等这类常规性的变更，是否需要将它列在变更管理的范围，如果过多地在变更管理流程中管理这些任务，只会导致变更管理的繁琐和效率低下。我们可将这些活动看作是服务请求而不是变更请求并由事故管理流程处理。当然，决定哪些变更活动是常规性的，需要全面评价和审查，如果一定要在变更管理流程中处理这些常规性变更，可将其定为“批准前变更”，即在变更数据库对它们进行注册，但不需要启动变更管理程序。对于后一种情况，属于变更管理类型的问题。变更管理流程中，可以将变更请求分为常规变更、标准变更、紧急变更和项目变更等类型，不同的变更类型应该制定不同的变更管理程序和相应的授权审批规定。如果案例中的报表标题修改必须经过变更管理流程处理，那么可以考虑这个过程中的授权审批，授权审批到IT人员即可，不必等到IT人员修改完成后，再上报变更经理审批，此外，对不同类型变更，在各环节的处理时间，需要有一个量化的考核指标，在规定的时间内必须完成。因此，对于CIO李学刚在实施ITIL,通过流程管理IT时，应该充分理解ITIL的本质，具体运用时还需要企业结合自身实际。