案例评析:赞扬与质疑并存 CIO的ITIL之惑(4)

要明确流程目标
流程为何存在，采用流程，能够解决什么问题，不需要这个流程会产生怎样的影响和后果。如案例的报表标题修改这类小问题，IT人员修改完成后，是否还要必须经过上一级的审批，审批的目的是什么？如果没有审批这一环节，会产生怎样的后果。我想，如果经过这层层的认真分析，很多事情并非想象的如此复杂。其次是分析对比。实施ITIL前和实施ITIL后在效果和效率上是提高了还是降低了。通过流程实施，原先遇到的问题有多少可以解决？解决这些问题的成本是多少？新流程的执行，又产生了哪些新问题。比如案例中的ERP这样与业务息息相关的软件服务，需要IT和业务人员的大量交流和磋商，以准确理解用户的需求。
那么，我们可以分析一下，在没有实施ITIL前存在什么问题，通过实施ITIL流程后，问题是否能够解决，解决这个问题，目前的实施和以后的维护需要投入多少成本。对于投入成本的计算或许容易些，关键是IT投入后的效益，我们不妨参考一下有人曾经做过的计算企业总经理一天少批三个公文，一年节省的46万元费用的思路。总经理月薪或年薪是多少，批一个公文花多少时间，总经理批完的公文，副总、经理、车间主任等人需要阅读，他们阅读又需要花多少时间，经过这样相关的计算，便得出总经理一天少批三个公文的节约费用。同样的道理，ITIL实施后，业务人员和IT人员的工作效率是否提高，提高多少，提高的效率就可以大致算作ITIL的效益。当然，这只是一个大致的计算，要完全的计算清楚也不大可能。
从容面对ITIL变革
实施任何服务管理都要求组织进行变革，但这种变革并不总是可以成功。变革失败的原因之一是低估了所需的工作规模。支持员工、用户和客户必须适应新的工作方法和规则。在引入新工具或流程的初期，他们可能很高兴。但随着事件的发展，不熟悉的工作习惯、细小的麻烦和“速战速决”行动效果的迟迟未出现就可能降低他们的参与热情。他们对变革的态度也发生改变。在个体和组织行为方面的研究所得到的许多发现之一是：组织和成员抑制变革。从某种意义上说，这是积极的。它使行为具有一定的稳定性和可预见性。如果没有什么阻力，组织行为会变得随意而混乱。变革的阻力还可以成为功能正常的发生源。
变革中的应变措施教育和沟通
向员工个人、小组甚至整个企业说明实施ITIL的必要性和合理性。有效组织员工完成日常工作，形成严谨的操作规范和工作习惯；引进专业技术管理团队进行顾问服务；对管理和技术骨干进行实习培训等建议。
完善相应的管理规章制度和标准
应建立一系列的管理制度和标准；建立强有力的管理支撑的平台，比如，集中硬件监控、集中平台监控、集中应用监控，通过事件管理产生事件，通过事件产生问题，通过帮助系统进行管理等。针对案例中的有的公司在实施ITIL之后，仍然有员工绕过帮助台与熟识的相关技术人员直接对话的情况，就需要通过严格的考核管理制度，加强执行力度，将原先不适应的习惯彻底纠正过来。
最后，需要强调的是，ITIL只是一种全面的IT服务管理的框架标准和方法论，IT服务管理也没有固定的范式可以照搬硬套，国内企业在IT服务管理的具体实施中，还是要根据实际情况运作。在实施ITIL时，更多的是要充分理解ITIL的思想，关注自身的能力，科学评估自己的资源和条件，运用先进理念的标尺，分析目前的治理结构、管理体制和人员素质，到底有没有足够的能力、资源和领导的决策支持来具体实施。在具体实施时，要坚持看大做小、分步实施的原则。
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