【赛迪网讯】在运维服务认证考核过程中，刘思腾留下了深刻的印象，“非常顺”。因为有了ITIL的底子，做到了记录的可追溯性。
“变化？从我的名片上看，现在是副总经理，去年还只是技术总监。”刘思腾眯眼笑道。这位一年前的中远网络（北京）有限公司（以下简称中远网络）技术总监表示，开拓新业务已成为工作的重要内容之一。
2006年5月23日，在接受记者采访时，刘思腾表示，虽然公司的主要业务仍是中国远洋运输集团总公司（以下简称中远集团）的IT运维，但“新业务正在起步”。
早在2005年1月1日，中远网络北京公司正式成立运行。从此，公司开始对IT运维管理按照ITIL标准实施变革。不过，严格说来，“2004年初，公司就开始ITIL理念的灌输了。”刘思腾表示，“我们当时遇到了管理上的窘境。”
换机器、换人，都解决不了问题
IT运维，少不了突发事件，用户电话打过来，全是火急火燎。实施ITIL理念之前，中远网络的前身，中远集团的技术中心也曾设立了用户热线。
“当时的热线，只负责接电话，不负责解决问题，”刘思腾解释。每每是，接线员只负责把用户反映的信息记录下来，然后找工程师处理。而处理结果如何，无从得知。
“很难找到用户的感觉。”中远集团总公司战略发展部企业管理室的王然对当时的情形有过切身的体会。王然回忆，每次办公设备坏了，需要修理，都是自己找个小车，拉到机房，“什么时候能完成，你排队吧。”
当时，由于没有对用户反映的事件设定优先级，往往是谁先打过来，就先处理这个问题。“但是，有些问题可能是后打过来的，但必须优先处理，因为它的影响面比较大，也很急，”当时刘思腾对这个问题也很挠头。
更令他头疼的就是用户数据库的管理。由于当时的数据库只是一个简单的EXCEL表格，不能及时反映用户的最新变动。“我们老是做重复劳动，今天弄张统计表，过了两天，又要重新统计，”刘思腾坦言，客户最新的信息没办法及时体现，很让人烦。
“我们做了一些尝试。”刘思腾带领他的团队曾经尝试着更换机器，调换人员，但效果都不太理想。最终，决定从管理理念入手解决这个问题。
从2004年1月份开始，公司开始进行前期调查，市场分析，然后在5月份招投标。6月份项目正式开始。这个项目，在10月份完成初步电子化。项目从10月份开展试运行，一直到12月进行了验收。
“我们不是一拍脑袋，就敢干这事的。”刘思腾强调，首先，他要学习ITIL理念，然后是说服公司主管领导，最后才是让中层管理者在认识上达成一致。
“为了上马ITIL，我们组织结构都发生了根本变化。”刘思腾表示，这项变革不仅是一个IT层面的项目，而是一个经营管理层面的项目。
先定角色，后定人
中远网络成立之前，刘思腾就开始琢磨新公司的组织架构。据他介绍，之所以进行组织结构调整，目的有两个：首先是为了上马ITIL，实现IT服务管理升级；再就是为了新公司管理，能够从一开始就理顺。
“组织结构设计原则是：ITIL实施怎么方便，我们就怎样设计。”刘思腾说。原来组织内部的人员和岗位，采用了先把大家的岗位打散的办法。刘思腾这样描述：所有人先从座位上站起来，定好角色后，再坐下来。先定岗，后安置人员，这可算是组织结构调整的根本方法。在位子调整过程中，有些人员可能和位子不太搭配了，就做调换，挑选合适的人来做。
“我们赶上了新公司成立的好时机。”刘思腾认为，正是借助新公司成立的机会，这种组织结构的调整没有带来太大的问题。在不少企业中，往往囿于组织结构变革的压力，采用了硬往ITIL上面靠的办法。“如果原来的组织结构设置不合理，不适合ITIL管理，效果应该也不会太好。”刘思腾认为。
虽然公司组织架构是ITIL实施过程中关注的重点，但刘思腾表示“这并非花费时间最多的。”在实际工作中，他发现最花费时间的是，如何把ITIL最佳实践标准的理想和公司运营的实际状况去磨合。“每个公司都有多年历史的沉淀，完全按照ITIL的理想标准去做，可能根本行不通，”刘思腾断言。
“融合”理想与实际
公司人员专业化细分的问题就很显著。按照ITIL的要求，职员角色划分得越细、越清晰越好。这样做的有利之处在于容易避免工作中的扯皮。“但我根本没有那么多人。”刘思腾摊开双手。